
En los últimos años, la sostenibilidad financiera de las organizaciones no gubernamentales se ha convertido en un desafío cada vez más crítico. A pesar del impacto positivo que generan en las comunidades, muchas de estas organizaciones continúan operando con una fuerte dependencia de donaciones y subsidios, lo que las hace vulnerables a cambios en el entorno político y económico. La suspensión temporal de los fondos de USAID en Colombia en enero de 2025 es solo un ejemplo de cómo un cambio en las políticas internacionales puede poner en jaque la continuidad de proyectos esenciales. Ante esta realidad, es urgente replantear la forma en que las ONG garantizan su operatividad y sostenibilidad a largo plazo.
Una de las estrategias fundamentales para lograrlo es la diversificación de ingresos. Estas deben dejar de concebirse exclusivamente como entes filantrópicos que dependen de la buena voluntad de terceros. En cambio, deben adoptar un enfoque más estratégico hacia la generación de ingresos propios. La creación de un portafolio de servicios y productos que no solo aporte financieramente a la organización, sino que también se alinee con su misión y propósito, es un paso fundamental.
Las alternativas son diversas: programas de formación, consultorías, eventos especializados, publicaciones, plataformas digitales de conocimiento y productos tangibles alineados con la causa de la organización. Adoptar modelos híbridos, donde la generación de ingresos a través de servicios complementarios fortalezca las iniciativas sin ánimo de lucro, se vuelve imprescindible. Sin embargo, esto no solo implica una transformación en la forma de obtener recursos, sino también una mayor profesionalización en la gestión organizacional.
Si bien el enfoque y objeto social de muchas ONG es cerrar las brechas de índole social que el Estado no alcanza a cubrir, estas aspiraciones y objetivos deben estar en línea con la inyección de recursos que puedan adquirir. No se trata únicamente de depender de la filantropía, sino de asegurar que la estructura operativa pueda sostenerse en el tiempo sin comprometer su misión. Para esto, es fundamental que las ONG no solo busquen financiamiento para proyectos específicos, sino que garanticen recursos para su propia sostenibilidad y continuidad operativa. Solo así podrán ampliar su impacto y garantizar su presencia a largo plazo en las comunidades a las que sirven.
En este contexto, es imposible ignorar la importancia de la gestión del riesgo operativo y la continuidad del negocio. La pandemia de la COVID-19 evidenció lo frágiles que pueden ser las estructuras operativas cuando no existen planes de contingencia sólidos. Durante el confinamiento, muchas ONG vieron afectada su capacidad de intervención debido a la falta de digitalización y de planes alternativos para la prestación de sus servicios. Este episodio nos dejó una lección clave: las organizaciones no gubernamentales deben fortalecer sus estrategias de gestión del riesgo y planificación para la continuidad del negocio.
Con todo esto en mente, el futuro de las ONG no está en la dependencia de donaciones, sino en la consolidación de modelos de sostenibilidad que las hagan resilientes ante cualquier cambio del entorno. El liderazgo en estas organizaciones debe asumir un enfoque estratégico, en el que se combinen metodologías de gestión empresarial con el compromiso social que las caracteriza.
El contexto actual exige que se fortalezcan internamente, diversifiquen sus fuentes de ingreso y gestionen el riesgo de manera proactiva. Solo así podrán garantizar su permanencia y continuar impactando positivamente en las comunidades a las que sirven.
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